苗圃的问题，有一些是技术问题，但更多的是决策、经营、选择问题。有句话叫选择不对，努力白费。
这句话在今天格外重要，我预计，未来只有20%的苗圃能生存下来，就是那些有核心竞争力，有储备的苗圃。

如何培养核心竞争力，要从以下两点考虑。
一、如何做苗圃
1.产品预判
苗圃种下去的植物，三至五年后能不能适应市场，能不能卖出去，就是预判。预判有两个方面，一个是从趋势判断是增量还是存量市场。比如现在正在从绿化时代向美化时代过渡，从数量型向质量型过渡，从粗放型向精致型过渡，从园林时代向花园时代过渡。所以，开花乔木、植物是增量市场。
第二是判断市场在何时开始转变。过去二十年，市场是量变。比如法桐，主流产品规格从五公分，到八公分，再到十二，十五，二十公分。树冠从光杆，到半冠，到全冠。这都是量变，渐变，是改良。
未来的园林市场是突变。要从园林时代走向花园时代，这个变化非常痛苦，但渡过去就能浴火重生，再度辉煌。渡不过去的就此沉沦。
     2.定位
我们要给自己做定位。园林大市场是一个生态系统，我们有生产乔木、灌木、苔藓的，都占据着不同的生态位。每个生态位都充满了竞争，我们还要看自己有没有能力来占据这个生态位。
具体说来，就是找到产品的市场，找到在市场中的位置：是做市政园林市场，还是做家庭庭院花园市场，还是做房地产市场，还是做风景区建设市场，还是做大环境绿化比如荒山绿化，还是做切花，切枝市场等等。
3.聚焦
每个市场，都有几百种产品，每个产品，又有各种规格、类型，我们不可能都去做。
所以要根据自己的优势找到合适的产品。比如，朱绍远专门做紫藤；邯郸王建明专门做月季；去年我到杭州，有个小伙子专门做鸢尾；沭阳一个公司，专做一般园林树种的容器苗，比如海棠，紫叶李，用于夏季绿化；河北定州有人专门做大规格银杏的容器苗；淄博周村的段文军专门做广玉兰的北方驯化熟苗。这几年形势不好，但他们都挣钱了。
聚焦到产品的时候，一定要精细，不仅要选定品种，还要具体到规格，产品类型。比如球类植物，这几年，生产冠幅80厘米到1米的球，苗圃就赔钱，生产冠幅1.5米到2.5米的就挣钱。生产独干白蜡的赔钱，生产丛生白蜡的挣钱。
而且生产目标的选择，又关系到株行距，人工，机械等一系列问题。所以规划产品要精细，具体。
4.协同
这几年我发现很多苗圃选错了土地，付出了很大代价。我和我的一个朋友，同年种的苗圃，种的植物都是卫矛球和流苏。现在我的卫矛球都2米了，他的才1.2米；我的流苏10公分了，他的才4公分；这是因为选的土质不一样。
再比如，在淄博种樱花的基本都赔钱了，因为淄博的土壤不适合樱花生长。胶东半岛搞大乔木也要注意，目标市场如果是京津冀，将来运费就要多花不少钱。此外，生产、经营、销售团队，机械、物资等也要协同。
5.储备
我们的苗圃发展历史比较短，大部分都是“应付型”企业，对未来没有规划。这方面，要学习虹越和云南的杨月季公司。虹越每年搜集世界上的优秀植物在国内进行试验，好的品种就储备起来，在合适的时机进行推广。杨月季公司有蔷薇科植物品种基因资源库、绣球品种基因资源库。凭借这个资源，他们育出了很多月季和绣球新品种。
资金储备也是很重要的，过去，我们的苗圃赚钱后，大部分就立刻再租地，扩大苗圃，没有资金储备，所以遇到一点风浪就撑不住。
二、做什么样的苗圃
品种储备对苗圃的存活非常重要。以前，我国的知识产权保护不严格，许多优秀的树种，一“放”就多，一多就烂。不少好品种却没有好的市场表现，比如金叶榆，金叶槐，北美海棠，美国红枫等等。
随着知识产权保护越来越严格，我们会看到，优秀的公司将用专利和品种权保护，以及规模、技术、品牌、历史等建立自己的“护城河”，这是苗圃的核心竞争力。
一是要因时，因地，因人。
我们做一个事业，总要有所凭借，这个凭借就是时，地，人。
因地制宜，就是要综合考察地理位置。比如日照的一位苗木人在鄢陵建有二千多亩基地，问他为什么要到鄢陵投资，而不是在家乡。他说是因为区位优势和经纪人优势，当地经纪人特别多，到了销售季节，他招呼大家吃饭，摆上十几桌，他的苗就卖出去了。公司不用养销售团队，经纪人也愿意到他那里去，因为鄢陵小户多，规格，质量不一致，他的规模大，质量统一，容易走量。
因人制宜，除了决定性的老板，当地的人力资源也很重要，比如邯郸地区人力资源就比较多，女工一天工资在60元左右，这在山东做不到。劳动密集型的产品就有优势。
因时制宜是最难讲的。大家都说，成事要天时地利人和。地利人和还好讲。天时是什么，大部分人都没仔细深究过。我觉得，天时就是当时的时代和社会经济文化周期。
二是要兼顾平衡。
苗圃要科学安排长期树种，中期树种，短期树种，林上与林下树